کوچینگ توسعه سازمانی چیست؟
کوچینگ توسعه سازمانی (Organizational Development Coaching) رویکردی است که به مدیران، رهبران و تیمها کمک میکند سازمان خود را نه فقط مجموعهای از افراد، فرایندها و شاخصهای عملکرد، بلکه بهعنوان یک سیستم زنده از روابط، رفتارها، ساختارها و فرهنگ ببینند.
سازمانها معمولاً زمانی به فکر تغییر میافتند که مسئلهای قابل مشاهده ایجاد شده است: رشد متوقف شده، همکاری میان واحدها دشوار شده، تعارض افزایش یافته، کارکنان انگیزه کمتری دارند، مدیران نمیتوانند مسئولیت واگذار کنند یا تغییراتی که روی کاغذ منطقی به نظر میرسند در عمل پیش نمیروند.اما آنچه دیده میشود همیشه خود مسئله نیست.
گاهی کاهش عملکرد یک تیم مسئله اصلی نیست، بلکه نشانهای از مشکلی در اعتماد، ارتباط یا شیوه رهبری است. گاهی مقاومت کارکنان در برابر تغییر، صرفاً «مقاومت در برابر تغییر» نیست؛ بلکه واکنشی قابل فهم به تجربههای گذشته، نبود مشارکت یا ابهام درباره آینده است.
کوچینگ توسعه سازمانی فضایی برای دیدن همین لایههای کمتر آشکار سازمان ایجاد میکند.
تفاوت کوچینگ توسعه سازمانی با مشاوره سازمانی چیست؟
در مشاوره مدیریت یا توسعه سازمانی معمولاً متخصص وارد سازمان میشود، وضعیت را تحلیل میکند و بر اساس تخصص خود راهکار، ساختار یا برنامهای برای تغییر پیشنهاد میدهد.کوچینگ توسعه سازمانی رابطه متفاوتی با مسئله دارد.
کوچ قرار نیست از بیرون به مدیران بگوید سازمانشان چگونه باید اداره شود. نقش کوچ کمک به رهبران و تیمها برای دیدن بهتر آنچه در سیستم در حال رخ دادن است، بررسی فرضهای موجود، شنیدن دیدگاههای متفاوت و یافتن پاسخهایی متناسب با واقعیت همان سازمان است.
به همین دلیل من کوچینگ را جایگزین مشاوره نمیدانم. سازمان ممکن است برای یک مسئله فنی، مالی، منابع انسانی یا استراتژیک به متخصص و مشاور نیاز داشته باشد.
اما حتی بهترین راهکار فنی نیز زمانی که الگوهای رهبری، روابط و فرهنگ سازمان مانع اجرای آن باشند، ممکن است هرگز به تغییر واقعی تبدیل نشود.اینجاست که کوچینگ میتواند نقش متفاوتی داشته باشد.
سازمان را نمیتوان فقط از روی اعداد فهمید
شاخصهای عملکرد مهماند. درآمد، سودآوری، بهرهوری، نرخ ترک کارکنان، رضایت مشتری و سایر KPIها اطلاعات ارزشمندی درباره سازمان فراهم میکنند.اما سازمان چیزی بیشتر از مجموعهای از شاخصهاست.
پشت اعداد، انسانهایی قرار دارند که تصمیم میگیرند، اعتماد میکنند یا نمیکنند، همکاری میکنند، سکوت میکنند، تعارض دارند، مسئولیت میپذیرند یا از آن اجتناب میکنند.
برای همین نگاه من به توسعه سازمانی با مفهوم Organizational Health (سلامت سازمانی) همسو است: عملکرد پایدار تنها به نتیجه امروز مربوط نیست؛ توانایی سازمان برای همراستایی، اجرای موثر، یادگیری، سازگاری و نوسازی نیز اهمیت دارد.این نگاه به ما اجازه میدهد بهجای پرسیدن صرفِ «چرا این عدد پایین آمده؟» بپرسیم:
در این سازمان چه اتفاقی در حال رخ دادن است که این نتیجه را ایجاد میکند؟
رهبر بخشی از سیستمی است که میخواهد تغییر دهد
یکی از دشوارترین واقعیتهای رهبری این است که مدیر نمیتواند کاملاً بیرون از سازمان بایستد و آن را مشاهده کند.او خودش بخشی از همان سیستم است.شیوه تصمیمگیری مدیر، نحوه واکنش او به اشتباه، میزان تحمل مخالفت، چگونگی واگذاری اختیار و حتی نوع سوالهایی که میپرسد، بهتدریج بر رفتار دیگران اثر میگذارد.
برای مثال، مدیری ممکن است از اینکه کارکنانش ابتکار عمل ندارند ناراضی باشد؛ اما اگر همان کارکنان آموخته باشند که تصمیمهای مستقل آنها ممکن است با انتقاد یا مداخله مدیر مواجه شود، وابستگی آنها به مدیر الزاماً مشکل فردی کارکنان نیست.ممکن است سیستم همان رفتاری را تولید کند که مدیر از آن ناراضی است.در کوچینگ توسعه سازمانی، چنین الگوهایی اهمیت زیادی دارند.
هدف پیدا کردن مقصر نیست؛ هدف دیدن رابطه میان رفتار رهبران، واکنش دیگران و الگوهایی است که به مرور در سازمان شکل گرفتهاند.
فرهنگ سازمانی چیزی نیست که فقط نوشته شود
بسیاری از سازمانها ارزشهایی مانند اعتماد، همکاری، نوآوری، مسئولیتپذیری و احترام را تعریف میکنند.اما فرهنگ واقعی سازمان الزاماً همان چیزی نیست که روی دیوار نوشته شده است.فرهنگ را میتوان در رفتارهای روزمره دید:
- وقتی کسی با مدیر مخالفت میکند چه اتفاقی میافتد؟
- با اشتباه چگونه برخورد میشود؟
- چه کسی واقعاً اجازه تصمیمگیری دارد؟
- آیا افراد درباره مسائل دشوار صحبت میکنند یا ترجیح میدهند سکوت کنند؟
- آیا مدیران واقعاً اختیار واگذار میکنند یا فقط مسئولیت را واگذار میکنند و کنترل را نزد خود نگه میدارند؟
از نگاه من، فرهنگ سازمانی در تجربه روزمره افراد شکل میگیرد.بنابراین تغییر فرهنگ نیز تنها با تعریف ارزشهای جدید اتفاق نمیافتد. رفتارهای واقعی، روابط و شیوه رهبری باید تغییر کنند.
نقش Stakeholderها در توسعه سازمانی
هیچ مدیری سازمان را از تمام زوایا نمیبیند.اعضای تیم، مدیران میانی، همکاران، شرکا و سایر Stakeholderها هرکدام بخشی از واقعیت سازمان را تجربه میکنند. به همین دلیل، نگاه چندجانبه میتواند بخش مهمی از کوچینگ توسعه سازمانی باشد.
من با یکی از اصول مهم Stakeholder Centered Coaching (SCC) مارشال گلداسمیت همدل هستم: تغییر زمانی معنا پیدا میکند که دیگران نیز بتوانند آن را در رفتار رهبر تجربه کنند.اما معتقدم شیوه مشارکت Stakeholderها باید با Context سازمان متناسب باشد.
در محیطهایی با فاصله قدرت بالا، فرهنگ مدیریتی اقتدارگرا یا امنیت روانی پایین، درخواست مستقیم بازخورد از کارکنان الزاماً اطلاعات واقعی تولید نمیکند. گاهی لازم است صدای Stakeholderها به شیوهای امنتر و محرمانهتر وارد فرایند شود.
هدف صرفاً جمعآوری Feedback نیست؛ هدف دیدن سازمان از زاویههایی است که رهبر بهتنهایی قادر به دیدن آنها نیست.
کوچینگ توسعه سازمانی در چه موقعیتهایی کاربرد دارد؟
این نوع کوچینگ میتواند هنگام رشد سریع کسبوکار، تغییر ساختار، ادغام یا تغییر تیمها، توسعه مدیران، تعارض میان واحدها، کاهش اعتماد، دشواری در تفویض اختیار، تغییر فرهنگ سازمانی، جانشینپروری یا اجرای تحول سازمانی مفید باشد.
گاهی نیز سازمان بحران مشخصی ندارد.ممکن است مدیرعامل یا تیم رهبری فقط متوجه شده باشند که روشهایی که سازمان را تا این مرحله رساندهاند، الزاماً برای مرحله بعد کافی نیستند.
در این شرایط کوچینگ میتواند پیش از آنکه مشکلات جدی شوند، فضایی برای بازاندیشی ایجاد کند.
انسان، رابطه و سیستم
دیدگاه من به کوچینگ توسعه سازمانی بر سه سطح بههمپیوسته استوار است:
- انسان: رهبر چگونه میبیند، تصمیم میگیرد و در برابر فشار واکنش نشان میدهد؟
- رابطه: میان مدیران، تیمها و Stakeholderها چه الگوهایی از ارتباط، اعتماد، تعارض و همکاری شکل گرفته است؟
- سیستم: ساختار، فرهنگ، قدرت، فرایندها و تاریخچه سازمان چگونه بر رفتار افراد تاثیر میگذارند؟
تمرکز صرف بر یکی از این سطوح ممکن است تصویر ناقصی ایجاد کند.گاهی مسئلهای که «مشکل یک مدیر» نامیده میشود در واقع محصول ساختار است؛ همانطور که گاهی مسئلهای که به «فرهنگ سازمانی» نسبت داده میشود، بدون تغییر رفتار رهبران قابل حل نیست.
انسان را نمیتوان از رابطه جدا کرد و رابطه را نمیتوان بیرون از سیستمی که در آن شکل گرفته فهمید.
هدف کوچینگ توسعه سازمانی چیست؟
هدف من ساختن یک سازمان «ایدهآل» بر اساس نسخهای از پیش تعیینشده نیست.هر سازمان تاریخ، افراد، فرهنگ، بازار و محدودیتهای خاص خود را دارد. راهکاری که در یک شرکت موثر بوده است الزاماً در سازمان دیگری نتیجه مشابهی ایجاد نمیکند.
کوچینگ توسعه سازمانی به رهبران کمک میکند سازمان خود را روشنتر ببینند؛ الگوهایی را که مانع حرکت شدهاند تشخیص دهند؛ گفتگوهایی را که باید اتفاق بیفتند امکانپذیر کنند و ظرفیت سازمان برای تغییر را افزایش دهند.
گاهی تحول از یک استراتژی بزرگ آغاز نمیشود.از لحظهای آغاز میشود که یک رهبر یا یک تیم، چیزی را که مدتها بخشی عادی از سازمان تصور میکردهاند، برای نخستین بار متفاوت میبیند.و شاید مهمترین نقطه آغاز توسعه سازمانی همین باشد:
دیدن سازمان، پیش از تلاش برای تغییر آن.
