کوچینگ مدیران اجرایی (Executive Coaching) یک فرایند حرفهای و هدفمند برای مدیران ارشد، مدیران عامل، صاحبان کسبوکار و رهبرانی است که میخواهند کیفیت رهبری، تصمیمگیری، روابط حرفهای و اثرگذاری خود را در سازمان توسعه دهند.
در رویکرد من، مدیر اجرایی جدا از محیطی که در آن فعالیت میکند دیده نمیشود. رفتار یک مدیر بر تیم، همکاران، مدیران بالادست، مشتریان و سایر ذینفعان اثر میگذارد و در مقابل، فرهنگ، ساختار، روابط و شرایط سازمان نیز بر شیوه رهبری او تاثیر دارند.
به همین دلیل کوچینگ مدیران اجرایی را در سه سطح مرتبط میبینم:
فرد، روابط و سازمان.
این نگاه، رویکرد فردمحور کوچینگ را با توجه به ذینفعان و یک نگاه کلنگر به سلامت و عملکرد سازمان ترکیب میکند.
کوچینگ مدیران اجرایی برای چه کسانی مناسب است؟
Executive Coaching میتواند برای مدیرانی مناسب باشد که با یکی یا چند مورد از این موقعیتها روبهرو هستند:
- پذیرش یک نقش مدیریتی یا اجرایی جدید
- تصمیمگیری در شرایط پیچیده و مبهم
- توسعه سبک رهبری
- مدیریت و توسعه تیمهای ارشد
- بهبود ارتباط با کارکنان و ذینفعان
- واگذاری اختیار و افزایش پاسخگویی
- مدیریت تعارض
- هدایت سازمان در دوره تغییر یا تحول
- توسعه خودآگاهی مدیریتی
- دریافت و استفاده موثر از بازخورد
- آماده شدن برای مسئولیتهای بزرگتر
- مواجهه با فشار، تنهایی و پیچیدگی نقشهای ارشد
هدف کوچینگ لزوما «حل یک مشکل» نیست. گاهی مدیر عملکرد موفقی دارد، اما مسئولیت جدید، رشد سازمان یا تغییر محیط کسبوکار نیازمند شکل متفاوتی از رهبری است.
رویکرد من به Executive Coaching چیست؟
رویکرد من بر این فرض استوار است که نمیتوان رهبری را تنها با بررسی ویژگیها یا مهارتهای فردی مدیر فهمید.
برای شناخت یک چالش رهبری باید حداقل سه سطح را بررسی کرد:
۱. مدیر بهعنوان یک فرد
مدیر چگونه موقعیت را میبیند؟
چه فرضهایی بر تصمیمهای او اثر میگذارند؟
در شرایط فشار چگونه واکنش نشان میدهد؟
چه الگوهای رفتاری به او کمک میکنند و کدام الگوها ممکن است اکنون مانع او باشند؟
در این سطح، خودآگاهی، تصمیمگیری، مسئولیت، انتخاب و شیوه حضور مدیر در موقعیتهای مختلف اهمیت پیدا میکنند.
۲. مدیر در رابطه با دیگران
رهبری بدون دیگران وجود ندارد.بنابراین یکی از مهمترین معیارهای تغییر در رهبری این است که آیا افرادی که با مدیر کار میکنند نیز تغییر را تجربه میکنند یا خیر.
این بخش از رویکرد من با برخی از اصول Stakeholder Centered Coaching (SCC) مارشال گلداسمیت همسو است.
در این نگاه، توسعه رهبری تنها بر ارزیابی مدیر از خودش متکی نیست. ذینفعان مرتبط میتوانند به مدیر کمک کنند تا تاثیر واقعی رفتار خود را بهتر ببیند.
ممکن است مدیر تصور کند که بهتر گوش میدهد، اختیار بیشتری واگذار میکند یا ارتباط شفافتری دارد. اما پرسش دیگری نیز اهمیت دارد:
آیا افرادی که با او کار میکنند نیز این تغییر را مشاهده میکنند؟
بازخورد ذینفعان میتواند فاصله میان «قصد مدیر» و «تجربه دیگران از رفتار او» را آشکار کند.
Stakeholder Centered Coaching چه نقشی در این رویکرد دارد؟
یکی از ویژگیهای ارزشمند Stakeholder Centered Coaching تاکید بر تغییر رفتاری قابل مشاهده است.
پس از مشخص شدن یک یا چند رفتار رهبری که مدیر قصد توسعه آنها را دارد، افراد مرتبط با آن رفتار میتوانند در فرایند توسعه نقش داشته باشند.
این مشارکت میتواند شامل دریافت بازخورد، پیشنهادهای عملی و بررسی تغییرات مشاهدهشده در طول زمان باشد.
در نتیجه، کوچینگ از محدوده گفتوگوی خصوصی میان کوچ و مدیر فراتر میرود و با محیط واقعی رهبری ارتباط پیدا میکند.
هدف این فرایند ارزیابی یا قضاوت مدیر نیست. هدف ایجاد یک چرخه یادگیری است:
آگاهی → اقدام → بازخورد → تامل → اقدام تازه
در این چرخه، مدیر فرصت دارد رفتارهای تازه را در محیط واقعی امتحان کند و تاثیر آنها را ببیند.
چرا نگاه کلنگر به سازمان اهمیت دارد؟
گاهی آنچه بهعنوان «مسئله یک مدیر» مطرح میشود، تنها مسئله آن فرد نیست.
برای مثال، ضعف در تصمیمگیری ممکن است با ابهام در اختیارات مرتبط باشد. تعارض میان مدیران ممکن است نتیجه اهداف متضاد واحدهای سازمانی باشد. کاهش انگیزه کارکنان ممکن است تنها ناشی از سبک رهبری مدیر نباشد و با اعتماد، پاسخگویی، ساختار، فرهنگ یا جهتگیری سازمان ارتباط داشته باشد.
به همین دلیل در کار با مدیران اجرایی از یک نگاه سیستمی و کلنگر به سازمان استفاده میکنم.
منطق موجود در چارچوبهایی مانند Organizational Health Index (OHI) مکنزی نیز اهمیت همین نگاه گستردهتر را نشان میدهد: عملکرد پایدار سازمان تنها به توانایی یک مدیر وابسته نیست و باید عواملی مانند همراستایی، کیفیت اجرا، قابلیت یادگیری و توان سازمان برای سازگاری و نوسازی را نیز در نظر گرفت.
استفاده من از این نگاه به معنای اجرای OHI مکنزی نیست؛ بلکه به معنای توجه به این اصل است که رفتار رهبر را باید در زمینه سیستم سازمانی که در آن فعالیت میکند فهمید.
تفاوت کوچینگ مدیران اجرایی با مشاوره مدیریت چیست؟
در مشاوره مدیریت، مشاور معمولا مسئله را تحلیل میکند و بر اساس تخصص خود راهکار یا توصیه ارائه میدهد.
کوچینگ مدیران اجرایی کارکرد متفاوتی دارد.
وظیفه کوچ این نیست که به مدیر بگوید چگونه سازمانش را اداره کند. کوچ فضایی ایجاد میکند که مدیر بتواند مسئله را عمیقتر بررسی کند، فرضهای خود را به چالش بکشد، بازخورد دریافت کند، امکانهای متفاوت را ببیند و درباره اقدام خود تصمیم بگیرد.
البته کوچینگ مدیران اجرایی نمیتواند نسبت به واقعیت کسبوکار بیتفاوت باشد. شناخت مدیریت، سازمان و محیط کسبوکار به کوچ کمک میکند زمینهای را که مدیر در آن تصمیم میگیرد بهتر درک کند.
اما تصمیم همچنان متعلق به مدیر است.
آیا Executive Coaching فقط برای مدیرانی است که مشکل دارند؟
خیر. بخش قابل توجهی از کوچینگ مدیران اجرایی درباره اصلاح ضعف یا حل بحران نیست.
مدیر ممکن است عملکرد بسیار خوبی داشته باشد اما برای مرحله بعدی مسئولیت خود آماده شود. مدیرعامل یک کسبوکار در حال رشد ممکن است متوجه شود شیوه رهبری که برای سازمان ۲۰ نفره موثر بوده، برای سازمان ۲۰۰ نفره دیگر مناسب نیست.
گاهی موفقیت گذشته خود میتواند مانع مرحله بعدی رشد شود.
در چنین شرایطی پرسش کوچینگ این نیست که:
«چه چیزی در من خراب است؟»
بلکه میتواند این باشد:
«شرایط جدید از من چه نوع رهبری میخواهد؟»
انسان پشت نقش مدیریتی
مدیرعامل، مدیر ارشد یا صاحب کسبوکار پیش از هر عنوان سازمانی، یک انسان است.
نقشهای ارشد معمولا با مسئولیت بیشتر همراهاند، اما الزاماً فضای بیشتری برای گفتوگوی آزاد ایجاد نمیکنند. گاهی هرچه جایگاه فرد بالاتر میرود، تعداد افرادی که میتواند بدون ملاحظات سازمانی با آنها درباره تردیدها و پرسشهای خود صحبت کند کمتر میشود.
اینجاست که رویکرد اگزیستانسیال و پدیدارشناسانه در کار من اهمیت پیدا میکند.
این رویکرد به معنای تبدیل جلسه کوچینگ به بحث فلسفی نیست. موضوع، توجه جدی به تجربه مدیر است:
او وضعیت خود را چگونه تجربه میکند؟
چه چیزی برایش اهمیت دارد؟
چه انتخابهایی پیش روی خود میبیند؟
از چه چیزی اجتناب میکند؟
و مسئولیت انتخابهایش را چگونه بر عهده میگیرد؟
گاهی پشت یک مسئله ظاهرا مدیریتی، پرسشی بنیادیتر قرار دارد:
من میخواهم در این موقعیت چگونه رهبری باشم؟
موفقیت در کوچینگ مدیران اجرایی چگونه سنجیده میشود؟
موفقیت کوچینگ نباید تنها با رضایت مدیر از جلسات سنجیده شود.
از نظر من، بسته به هدف توافقشده، میتوان تغییر را در چند سطح مشاهده کرد:
تغییر در آگاهی مدیر:
آیا مدیر موقعیت، رفتار و تاثیر خود را روشنتر میبیند؟
تغییر در رفتار:
آیا شیوه تصمیمگیری، ارتباط یا رهبری او در عمل تغییر کرده است؟
تغییر از نگاه ذینفعان:
آیا افرادی که با مدیر کار میکنند این تغییر را مشاهده میکنند؟
تاثیر سازمانی:
آیا تغییر رهبری به بهبود همکاری، تصمیمگیری، پاسخگویی، اعتماد، اجرای استراتژی یا سایر نتایج مرتبط با هدف کوچینگ کمک کرده است؟
این نگاه کمک میکند کوچینگ از یک تجربه صرفا شخصی به یک فرایند توسعهای مرتبط با واقعیت سازمان تبدیل شود.
نقطه آغاز کجاست؟
کوچینگ مدیران اجرایی با یک مدل از پیش تعیینشده آغاز نمیشود. نقطه آغاز، شناخت مدیر، موقعیت و سازمان اوست.
در آغاز همکاری تلاش میکنیم روشن کنیم:
چه چیزی اکنون اهمیت دارد؟
چه تغییری مورد انتظار است؟
چه کسانی تحت تاثیر آن قرار دارند؟
موفقیت چگونه قابل مشاهده خواهد بود؟
و چه چیزی ممکن است هنوز دیده نشده باشد؟
از اینجا مسیر کوچینگ شکل میگیرد.
ممکن است تمرکز بر یک رفتار مشخص رهبری باشد یا بر تصمیمی پیچیده، توسعه تیم مدیریت، تغییر نقش، رشد کسبوکار یا هدایت یک تحول سازمانی.
اما در همه این موقعیتها یک اصل ثابت باقی میماند:
مدیر را نمیتوان جدا از روابطش دید، و روابط او را نمیتوان جدا از سازمانی که در آن شکل گرفتهاند فهمید.
برای من، کوچینگ مدیران اجرایی در همین نقطه اتفاق میافتد؛ در ارتباط میان انسان، رهبری و سیستم.
