در بسیاری از مدلهای کوچینگ مدیران اجرایی، بخش عمده فرایند میان کوچ و مدیر اتفاق میافتد. مدیر درباره چالشهای خود صحبت میکند، الگوهای رفتاریاش را بررسی میکند، اهدافی برای تغییر تعیین میکند و همراه کوچ برای رسیدن به آنها تلاش میکند.اما مارشال گلداسمیت (Marshall Goldsmith) پرسش متفاوتی مطرح میکند:
اگر هدف کوچینگ تغییر رفتار یک رهبر است، چه کسی باید درباره وقوع این تغییر قضاوت کند؟ خود مدیر؟ کوچ؟ یا افرادی که هر روز رفتار آن مدیر را تجربه میکنند؟
پاسخ گلداسمیت اساس روشی است که با عنوان Stakeholder Centered Coaching (SCC) شناخته میشود: تغییر واقعی زمانی اتفاق افتاده است که افراد مهم پیرامون رهبر نیز بتوانند آن را در رفتار او مشاهده کنند. گلداسمیت در توضیح رسمی این روش تأکید میکند که پیشرفت رهبر نه توسط خود او یا کوچ، بلکه توسط افرادی مانند اعضای تیم، همکاران، مدیران بالادست و سایر Stakeholderهای کلیدی ارزیابی میشود.
Stakeholder Centered Coaching یا SCC چیست؟
Stakeholder Centered Coaching یک روش کوچینگ مدیران اجرایی با تمرکز بر تغییر رفتاری قابل مشاهده و قابل سنجش است که Stakeholderهای کلیدی مدیر را در فرایند توسعه او مشارکت میدهد.
Stakeholder در اینجا کسی است که به شکل معناداری با رهبر کار میکند و رفتار او را در محیط واقعی سازمان تجربه میکند؛ برای مثال مدیر بالادست، اعضای تیم، همکاران همسطح، اعضای هیئتمدیره یا سایر افراد کلیدی.این تفاوت مهمی با کوچینگی دارد که تغییر را عمدتاً بر اساس تجربه درونی مراجع بررسی میکند.در SCC ممکن است مدیر احساس کند شنونده بهتری شده است، اما سؤال دیگری نیز مطرح میشود:
آیا افرادی که با او کار میکنند نیز این تغییر را تجربه کردهاند؟
همین انتقال معیار تغییر از «احساس من درباره خودم» به «تجربه دیگران از رفتار من» یکی از ویژگیهای اصلی SCC است.
فرایند SCC چگونه کار میکند؟
فرایند معمولاً با شناخت وضعیت موجود آغاز میشود. در توضیح رسمی گلداسمیت، این مرحله میتواند شامل بازخورد 360 درجه از Stakeholderهای منتخب باشد تا نقاط قوت و حوزههای قابل توسعه رهبر مشخص شوند.
اما هدف این نیست که فهرستی طولانی از ضعفهای مدیر تهیه شود.مدیر همراه کوچ تعداد محدودی رفتار مهم را برای توسعه انتخاب میکند؛ رفتارهایی که تغییر آنها میتواند اثر قابل مشاهدهای بر کیفیت رهبری او داشته باشد.
برای مثال:
بهتر گوش دادن، کمتر مداخله کردن در کار دیگران، تفویض اختیار موثرتر، کاهش رفتار کنترلگرانه، مشارکت دادن دیگران در تصمیمها یا بهبود نحوه ارتباط با اعضای تیم.سپس اتفاق مهمی میافتد:
Stakeholderها وارد فرایند تغییر میشوند.
رهبر با آنها درباره رفتاری که قصد توسعه آن را دارد صحبت میکند و از آنها برای بهتر شدن پیشنهاد میخواهد. این مشارکت فقط مربوط به ابتدای فرایند نیست؛ رهبر در طول زمان دوباره به همان افراد مراجعه میکند، پیشنهاد میگیرد و روند تغییر خود را پیگیری میکند.
FeedForward؛ نگاه به آینده بهجای ماندن در گذشته
یکی از مفاهیم مهم در رویکرد گلداسمیت FeedForward است.در Feedback معمولاً به گذشته نگاه میکنیم:
- من چه کاری انجام دادم؟
- چه چیزی درست یا اشتباه بود؟
اما FeedForward توجه را به آینده منتقل میکند:
برای اینکه در آینده بهتر عمل کنم، چه پیشنهادی برای من دارید؟
این تفاوت ظاهراً کوچک، از نظر روانشناختی اهمیت زیادی دارد.صحبت درباره اشتباهات گذشته ممکن است فرد را به دفاع از خود، توضیح دادن یا توجیه رفتار گذشته سوق دهد. گذشته نیز قابل تغییر نیست. در مقابل، پیشنهاد برای آینده میتواند گفتوگو را از قضاوت درباره شخص به امکان تغییر رفتار منتقل کند.
گلداسمیت نیز در کار خود با مدیران تأکید میکند که افراد موفق ممکن است در برابر بازخورد منفی درباره گذشته مقاومت نشان دهند، در حالی که پیشنهادهای سازنده درباره آینده میتواند زمینه متفاوتی برای گفتوگو ایجاد کند. بنابراین سؤال کلیدی بهجای اینکه فقط این باشد که:
من چه کاری را اشتباه انجام دادهام؟میتواند تبدیل شود به:
برای اینکه در آینده در این زمینه موثرتر باشم، چه پیشنهادی برای من دارید؟
چرا Follow-up در SCC اهمیت زیادی دارد؟
شاید مهمترین بخش مدل گلداسمیت نه ارزیابی اولیه باشد و نه حتی جلسه کوچینگ؛ بلکه Follow-up مستمر باشد.
مدیر پس از دریافت پیشنهاد، ناپدید نمیشود تا چند ماه بعد نتیجه را بررسی کند. او در فواصل مختلف با Stakeholderها ارتباط برقرار میکند، درباره پیشرفت خود سؤال میکند و دوباره پیشنهاد میگیرد.
مطالعاتی که گلداسمیت و همکارانش درباره برنامههای توسعه رهبری در هشت شرکت بزرگ بررسی کردند، نشان دادند که تعامل و پیگیری مستمر رهبران با همکارانشان عامل مهمی در تغییر رفتاری بلندمدت بوده است. رهبرانی که درباره حوزههای توسعه خود با همکاران صحبت کرده و بهطور منظم Follow-up انجام داده بودند، از نگاه Stakeholderها بهبود بیشتری نشان دادند.
این نکته یکی از مهمترین ایدههای SCC را نشان میدهد:
تغییر رفتار یک رویداد نیست؛ یک فرایند است.
نقش کوچ در Stakeholder Centered Coaching چیست؟
در این مدل، کوچ قرار نیست تبدیل به متخصصی شود که به مدیر میگوید چگونه رهبری کند.حتی خود گلداسمیت بر این نکته تأکید دارد که تغییر درباره کوچ نیست و کوچ نمیتواند شخص دیگری را مجبور به تغییر کند. کوچ بیشتر به طراحی و حفظ فرایند تغییر کمک میکند:
- به رهبر کمک میکند رفتارهای مهم را مشخص کند،
- دادههای Stakeholderها را بفهمد،
- در برابر بازخورد حالت دفاعی نگیرد،
- پیشنهادهای مفید را بررسی کند،
- رفتارهای جدید را تمرین کند و
- فرایند Follow-up را ادامه دهد.
در واقع بخشی از قدرت SCC از این واقعیت میآید که کوچ تنها منبع دانایی درباره مدیر نیست.اطلاعات مهم در خود سیستم وجود دارد؛ نزد کسانی که هر روز با رهبر کار میکنند.
تفاوت SCC با کوچینگ اجرایی سنتی چیست؟
یکی از تفاوتهای اصلی در محل وقوع تغییر است.در رویکردی که تمام فرایند کوچینگ میان مدیر و کوچ باقی میماند، ممکن است گفتوگوهای بسیار عمیق و ارزشمندی شکل بگیرد، اما این پرسش همچنان باقی میماند:
آیا چیزی در محیط واقعی کار تغییر کرده است؟
SCC تلاش میکند فاصله میان Insight و Behavior را کمتر کند.ممکن است مدیر در جلسه کوچینگ به این بینش برسد که بیش از حد در کار تیمش مداخله میکند. این آگاهی مهم است، اما از نگاه SCC کافی نیست.پرسش بعدی این است:
آیا او واقعاً کمتر مداخله میکند؟
و مهمتر:
آیا اعضای تیم نیز این تفاوت را مشاهده میکنند؟
به همین دلیل گلداسمیت تغییر مثبت، بلندمدت و قابل سنجش در رفتار را در مرکز رویکرد خود قرار میدهد.
SCC چه نگاهی به مسئولیت مدیر دارد؟
یکی از بخشهایی که برای من در این روش اهمیت دارد، انتقال مسئولیت تغییر به خود رهبر است.کوچ قرار نیست مدیر را «تعمیر» کند.Stakeholderها نیز مسئول تغییر او نیستند.آنها اطلاعات، مشاهده و پیشنهاد در اختیار او قرار میدهند؛ اما در نهایت این رهبر است که باید تصمیم بگیرد چه چیزی را تغییر دهد و برای ایجاد آن تغییر اقدام کند.
در مدل رهبری Stakeholder-Centered گلداسمیت، مجموعهای از رفتارها مانند پرسیدن، گوش دادن، فکر کردن، تشکر کردن، پاسخ دادن، مشارکت دادن دیگران، تغییر کردن و Follow-up در کنار یکدیگر قرار میگیرند.
این نگاه با یکی از اصول مهم کوچینگ نیز همخوان است:
مسئولیت انتخاب و تغییر متعلق به مراجع است.
آیا SCC برای همه مدیران مناسب است؟
نه لزوماً.خود گلداسمیت نیز تأکید میکند که هر فرد یا هر موقعیتی برای چنین فرایندی مناسب نیست و یکی از مسائل مهم در آغاز کار، تشخیص مناسب بودن Coaching Engagement است. SCC نیازمند حدی از آمادگی برای شنیدن، پذیرش مسئولیت و تغییر رفتار است.
اگر مدیری اساساً علاقهای به تغییر نداشته باشد، صرفاً بخواهد دیگران تغییر کنند یا کوچینگ را برنامهای تحمیلی از سوی سازمان بداند، حتی یک متد ساختارمند نیز نمیتواند تضمینکننده تغییر باشد.من یک ملاحظه دیگر نیز به این موضوع اضافه میکنم:
Context سازمانی و فرهنگی.
SCC مستلزم آن است که مدیر بتواند از اطرافیان خود پیشنهاد بخواهد و Stakeholderها نیز بتوانند تا حد قابل قبولی تجربه واقعی خود را بیان کنند.در سازمانهایی با فاصله قدرت بالا، امنیت روانی پایین یا فرهنگ مدیریتی بسیار اقتدارگرا، این پیشفرض همیشه برقرار نیست.
کارمندی که معتقد است مخالفت با مدیر میتواند برای آینده شغلی او هزینه داشته باشد، ممکن است در پاسخ به درخواست FeedForward چیزی بگوید که مدیر دوست دارد بشنود، نه چیزی که واقعاً تجربه میکند.این محدودیت به معنای بیارزش بودن SCC نیست؛ بلکه یادآوری میکند که هیچ متد کوچینگی خارج از Context اجرا نمیشود.
به همین دلیل من معتقدم نحوه مشارکت Stakeholderها باید با فرهنگ، ساختار قدرت و میزان امنیت روانی هر سازمان هماهنگ شود.
آنچه در SCC برای من اهمیت دارد
ارزش اصلی Stakeholder Centered Coaching برای من نه در اجرای مکانیکی مراحل آن، بلکه در چند ایده بنیادی است:
رهبری در رابطه اتفاق میافتد.
رهبر را نمیتوان فقط از طریق روایت خودش شناخت.
بینش بدون تغییر قابل مشاهده الزاماً تعالی نیست.
و سرانجام، کسانی که رفتار رهبر را تجربه میکنند، اطلاعاتی دارند که نه رهبر و نه کوچ بهتنهایی در اختیار ندارند.
گلداسمیت این ایده را بهخوبی در یک عبارت خلاصه میکند:
Leadership is a contact sport
در پژوهش و نوشته او درباره توسعه رهبری نیز رابطه رهبر با همکاران و Follow-up مستمر، نه صرفاً حضور در دوره آموزشی یا داشتن کوچ، بهعنوان عنصر مهم تغییر پایدار برجسته شده است.
اما برای من یک سؤال دیگر نیز باقی میماند:
اگر Stakeholderها باید بخشی از تغییر باشند، چگونه باید آنها را در Contextهایی وارد فرایند کنیم که رابطه قدرت اجازه مشارکت آزاد و مستقیم را نمیدهد؟
این پرسش بهویژه برای سازمانهایی با فرهنگ مدیریتی سلسلهمراتبی اهمیت دارد و میتواند ما را از اجرای صرف یک مدل به سمت طراحی کوچینگ متناسب با Context ببرد.
شاید ارزش SCC دقیقاً همینجا آشکار شود: این روش ما را مجبور میکند تغییر رهبری را نه فقط در ذهن مدیر یا در اتاق کوچینگ، بلکه در روابط واقعی او با دیگران جستوجو کنیم.
