بسیاری از برنامههای توسعه رهبری بر افزایش دانش و مهارت مدیران تمرکز دارند: تصمیمگیری بهتر، مدیریت تعارض، مذاکره، تفویض اختیار، ارتباط موثر یا مدیریت تیم.همه این مهارتها مهماند. اما گاهی مسئله رهبر کمبود یک مهارت جدید نیست؛ پیچیدگی موقعیتی که با آن روبهرو شده، از شیوه معمول او برای دیدن و معنا کردن مسائل فراتر رفته است.اینجاست که مفهوم توسعه عمودی رهبری (Vertical Leadership Development) اهمیت پیدا میکند.
توسعه عمودی رهبری به رشد ظرفیت رهبر برای دیدن پیچیدگی بیشتر، درک دیدگاههای متفاوت، مواجهه با ابهام و تناقض و بازنگری در چارچوبهایی که از طریق آنها جهان را معنا میکند اشاره دارد.
به بیان ساده، سؤال فقط این نیست که: رهبر چه چیزهای بیشتری باید بداند؟ بلکه این است:رهبر چگونه میتواند متفاوت و گستردهتر ببیند؟
تفاوت توسعه عمودی و توسعه افقی رهبری چیست؟
در ادبیات توسعه رهبری(Leadership Development )معمولاً میان توسعه افقی(Horizontal Development )و توسعه عمودی (Vertical Development )تمایز گذاشته میشود.
توسعه افقی به افزایش دانش، مهارت، ابزار و تجربه رهبر کمک میکند. یادگیری یک مدل جدید برای مذاکره، مدیریت تعارض یا تصمیمگیری نمونههایی از توسعه افقیاند.
اما توسعه عمودی بر خودِ ظرفیت معناسازی (Meaning-Making) تمرکز دارد؛ یعنی شیوهای که فرد از طریق آن تجربهها را تفسیر میکند، روابط میان عوامل مختلف را میبیند و درباره موقعیتهای پیچیده تصمیم میگیرد.
میتوان این تفاوت را خیلی ساده بیان کرد:
توسعه افقی چیزهای بیشتری به جعبهابزار رهبر اضافه میکند؛ توسعه عمودی ظرفیت او را برای استفاده از آن جعبهابزار در جهانی پیچیدهتر توسعه میدهد.
این دو جایگزین یکدیگر نیستند. رهبران به هر دو نیاز دارند.
چرا پیچیدگی (Complexity )برای توسعه رهبری اهمیت دارد؟
هرچه مسئولیت مدیریتی بیشتر میشود، مسائل معمولاً پاسخهای ساده و قطعی کمتری دارند.یک مدیر ممکن است همزمان با فشار برای افزایش سودآوری، حفظ کارکنان، تغییر تکنولوژی، انتظارات سهامداران، تغییر رفتار مشتریان و عدم قطعیت اقتصادی روبهرو باشد.این وضعیت فقط دشوار (Complicated) نیست؛ ممکن است پیچیده (Complex) باشد.
در سیستمهای پیچیده، عوامل مختلف به یکدیگر وابستهاند و تصمیمی که در یک بخش گرفته میشود میتواند پیامدهایی غیرمنتظره در بخش دیگری ایجاد کند. روابط علت و معلولی نیز همیشه از قبل قابل پیشبینی نیستند.در چنین شرایطی، رهبر نمیتواند همیشه منتظر اطلاعات کامل یا «پاسخ درست» بماند.او باید بتواند با ابهام، عدم قطعیت، دیدگاههای متعارض و پیامدهای پیشبینیناپذیر کار کند.به همین دلیل پیچیدگی یکی از موضوعات مهم در بحث توسعه عمودی رهبران است.
این موضوع بهویژه در محیطهایی که با عدم قطعیت اقتصادی، اجتماعی یا سیاسی بالا مواجهاند اهمیت بیشتری پیدا میکند؛ موضوعی که در مقالهای جداگانه به ارتباط آن با شرایط امروز سازمانها و مدیران ایرانی خواهم پرداخت.
توسعه عمودی در عمل چگونه اتفاق میافتد؟
یکی از چارچوبهای شناختهشده در این حوزه سه عامل را برای ایجاد توسعه عمودی مهم میداند:
- Heat Experiences
- Colliding Perspectives
- Elevated Sensemaking
۱. تجربههایی که شیوه قبلی فکر کردن را به چالش میکشند(Heat Experiences)
گاهی رهبر با موقعیتی مواجه میشود که روشهای قبلی دیگر پاسخگوی آن نیستند.ورود به یک مسئولیت بزرگتر، بحران، تحول سازمانی، تعارض جدی میان مدیران یا فعالیت در محیطی با عدم قطعیت بالا میتواند چنین تجربهای ایجاد کند.اما تجربه دشوار بهتنهایی باعث رشد نمیشود. ممکن است حتی باعث شود فرد بیشتر به الگوهای قدیمی خود بچسبد.
۲. مواجهه با دیدگاههای متفاوت(Colliding Perspectives)
رشد زمانی امکان بیشتری پیدا میکند که رهبر بتواند مسئله را از زاویههایی متفاوت از دیدگاه خودش ببیند.دیدگاه اعضای تیم، همکاران، مدیران دیگر، مشتریان یا سایر ذینفعان (Stakeholder) میتواند تصویری متفاوت از رفتار و اثرگذاری رهبر ایجاد کند.گاهی همین تفاوت میان:من فکر میکنم چگونه رهبری میکنم و دیگران رهبری مرا چگونه تجربه میکنند زمینهای بسیار مهم برای توسعه ایجاد میکند.
این موضوع یکی از نقاط اتصال توسعه عمودی با کوچینگ مدیران اجرایی و کوچینگ رهبری است.
۳. معناسازی در سطحی متفاوت(Elevated Sensemaking)
مرحله مهمتر زمانی اتفاق میافتد که رهبر بتواند از تجربه فاصله بگیرد و نه فقط مسئله، بلکه شیوه نگاه خودش به مسئله را نیز بررسی کند.برای مثال مدیری ممکن است سالها فرض کرده باشد:اگر مدیر خوبی باشم باید کنترل اوضاع را در دست داشته باشم.
تا زمانی که این فرض برای او یک واقعیت بدیهی است، تصمیمهایش نیز در همان چارچوب شکل میگیرند.اما ممکن است در فرایند توسعه به نقطهای برسد که بتواند بگوید:
من متوجه شدهام که رهبری را با کنترل مرتبط میکنم.
تفاوت این دو جمله کوچک به نظر میرسد، اما بسیار مهم است.در حالت دوم، فرد میتواند چیزی را ببیند که قبلاً از درون آن به جهان نگاه میکرد.
کوچینگ چگونه میتواند به توسعه عمودی رهبران کمک کند؟
نقش کوچ در این رویکرد ارائه پاسخ پیچیدهتر به مدیر نیست.کوچ میتواند فضایی ایجاد کند که مدیر بتواند
- فرضهای خودش را ببیند،
- با دیدگاههای متفاوت مواجه شود،
- تناقضها را تحمل کند و
- شیوه معناسازی خودش را مورد بررسی قرار دهد
برای مثال، وقتی مدیری میگوید:مدیران من بیش از حد با تصمیمهای من مخالفت میکنند.فقط میتوان درباره نحوه مدیریت این تعارض صحبت کرد.اما میتوان یک لایه عمیقتر رفت:
مخالفت آنها برای تو چه معنایی دارد؟
ممکن است مشخص شود مدیر مخالفت را معادل از دست دادن اقتدار میداند.از اینجا مسئله دیگر فقط «مدیریت کارکنان مخالف» نیست. اکنون خودِ تصور مدیر از اقتدار، کنترل و رهبری نیز قابل مشاهده و بررسی شده است.
این نوع گفتگو میتواند بخشی از کوچینگ مدیران اجرایی (Executive Coaching) و کوچینگ رهبری(Leadership Coaching)باشد؛ بهخصوص زمانی که مدیر با سطح بالایی از پیچیدگی، تغییر یا مسئولیت روبهرو است.
توسعه عمودی فقط درباره فرد نیست
رهبر در خلأ فعالیت نمیکند.رفتار او در شبکهای از روابط، فرهنگ، ساختار، قدرت و تاریخ سازمان شکل میگیرد. به همین دلیل توسعه ظرفیت رهبر بدون دیدن سیستم سازمانی ممکن است تصویر ناقصی ایجاد کند.
گاهی مسئلهای که در ابتدا ضعف یک مدیر به نظر میرسد، بخشی از الگویی گستردهتر در سازمان است.در اینجا توسعه عمودی با کوچینگ توسعه سازمانی (Organizational Development Coaching) پیوند پیدا میکند: حرکت از نگاه صرفاً فردی به سمت دیدن فرد، روابط و سیستم بهعنوان بخشهایی از یک میدان مشترک.
توسعه عمودی چه ارتباطی با کوچینگ گشتالت و سوماتیک دارد؟
توسعه عمودی یک تکنیک کوچینگ مشخص نیست. بیشتر میتوان آن را لنزی برای فهم رشد رهبر دانست.رویکردهای مختلف کوچینگ میتوانند از مسیرهای متفاوت به این فرایند کمک کنند.
برای مثال، کوچینگ گشتالت (Gestalt Coaching) با توجه به میدان(Field) ، دیدگاههای متفاوت، قطبیتها، تجربه اکنون و آنچه در رابطه در حال شکلگیری است، میتواند به رهبر کمک کند چیزی را ببیند که پیشتر در چارچوب معمول او قابل مشاهده نبوده است.
در سوماتیک کوچینگ (Somatic Coaching) نیز بدن وارد فرایند آگاهی میشود. رهبر ممکن است یک الگوی رفتاری را از نظر ذهنی بشناسد، اما تازه در شرایط فشار متوجه شود که چگونه همان الگو در تنفس، وضعیت بدن، انقباض یا واکنشهای خودکار او ظاهر میشود.
در مقالات جداگانه به هر دو رویکرد و کاربرد آنها در توسعه رهبران خواهم پرداخت.
توسعه رهبر برای جهانی که پاسخهای ساده کمتری دارد
هدف توسعه عمودی این نیست که رهبر را به مرحلهای برساند که همه پاسخها را بداند.تقریباً برعکس است.رشد ممکن است زمانی اتفاق بیفتد که رهبر بتواند بدون نیاز به سادهکردن زودهنگام واقعیت، مدت بیشتری با پیچیدگی بماند؛ دیدگاههای بیشتری را ببیند؛ فرضهای خودش را زیر سؤال ببرد؛ روابط میان اجزای سیستم را بهتر درک کند و در عین عدم قطعیت، مسئولانه تصمیم بگیرد.
در جهانی که مسائل سازمانی روزبهروز پیچیدهتر میشوند، شاید توسعه رهبری دیگر فقط به معنای افزودن مهارتهای بیشتر نباشد.
گاهی لازم است ظرفیت ما برای دیدن نیز رشد کند.
