برای بسیاری از مدیران ایرانی، یکی از دشوارترین پرسشهای امروز این است:
چگونه در شرایط پیچیده و غیرقابل پیشبینی سازمان را رهبری کنیم؟
نوسانات اقتصادی، تغییر شرایط سیاسی و اجتماعی، محدودیتهای بینالمللی، تغییرات نرخ ارز، دشواریهای تأمین، مهاجرت نیروی انسانی و تغییر رفتار مشتریان میتوانند همزمان بر یک کسبوکار اثر بگذارند.
مسئله فقط تعداد زیاد مشکلات نیست. مسئله این است که بسیاری از این عوامل به یکدیگر وابستهاند و تغییر یکی میتواند پیامدهایی ایجاد کند که از ابتدا قابل پیشبینی نبودهاند.
اینجاست که تفاوت میان یک وضعیت دشوار (Complicated) و یک وضعیت پیچیده (Complex) اهمیت پیدا میکند.
سازمانها در شرایط پیچیده با چه چیزی روبهرو هستند؟
در یک مسئله دشوار ممکن است پاسخ بهراحتی پیدا نشود، اما با اطلاعات، تخصص و تحلیل بیشتر میتوان به راهحل مناسبی رسید.در یک محیط پیچیده، وضعیت متفاوت است.
روابط علت و معلولی همیشه روشن نیستند، متغیرها بر یکدیگر اثر میگذارند و تصمیم امروز میتواند فردا پیامدی ایجاد کند که در زمان تصمیمگیری قابل پیشبینی نبوده است.
برای مثال، تغییر نرخ ارز ممکن است فقط هزینه مواد اولیه را تغییر ندهد؛ بلکه بر قیمتگذاری، رفتار مشتری، انتظارات کارکنان، حقوق و دستمزد، حفظ نیروی انسانی، جریان نقدی و نهایتاً تصمیمهای سرمایهگذاری سازمان نیز اثر بگذارد.
بنابراین مدیر با یک مسئله منفرد مواجه نیست؛ با سیستمی از عوامل درهمتنیده روبهرو است.
در چنین شرایطی، سؤال دیگر فقط این نیست که:بهترین تصمیم چیست؟
گاهی سؤال مهمتر این است:
«وقتی اطلاعات ناقص است و نتیجه تصمیم قابل پیشبینی نیست، چگونه باید تصمیم بگیریم؟
چرا تجربه مدیریتی گذشته همیشه کافی نیست؟
تجربه یکی از مهمترین منابع هر مدیر است. اما تجربه معمولاً بر اساس الگوهایی ساخته شده که در گذشته با آنها مواجه شدهایم.وقتی محیط تغییر میکند، ممکن است همان الگویی که زمانی باعث موفقیت یک مدیر شده، بهتدریج به محدودیت او تبدیل شود.
مدیری که سالها با کنترل مستقیم سازمان را موفق اداره کرده است، ممکن است در یک سازمان بزرگتر متوجه شود که همان میزان کنترل، تصمیمگیری را کند کرده و مدیران دیگر را به او وابسته کرده است.
مدیری که همیشه برای تصمیمگیری به اطلاعات دقیق نیاز داشته، ممکن است در محیطی با عدم قطعیت بالا دیگر نتواند منتظر کاملشدن اطلاعات بماند.
بنابراین گاهی مسئله این نیست که مدیر دانش کافی ندارد؛ بلکه شیوهای که از طریق آن وضعیت را میبیند و معنا میکند، دیگر برای سطح جدیدی از پیچیدگی کافی نیست.
اینجاست که مفهوم توسعه عمودی رهبری (Vertical Leadership Development) اهمیت پیدا میکند.
توسعه عمودی رهبری چه کمکی میکند؟
بخش زیادی از آموزش مدیریت بر توسعه افقی متمرکز است: یادگیری مهارتها، ابزارها، مدلها و تکنیکهای بیشتر.
این نوع توسعه ضروری است، اما همیشه کافی نیست.
در توسعه عمودی رهبری، تمرکز بر افزایش ظرفیت رهبر برای دیدن دیدگاههای متفاوت، مواجهه با ابهام، بررسی فرضهای خودش، درک روابط میان اجزای سیستم و کار کردن با تناقضها قرار میگیرد.
Center for Creative Leadership(CCL) نیز میان این دو تمایز قائل میشود: توسعه افقی دانش و مهارت را افزایش میدهد، در حالی که توسعه عمودی به شکلگیری شیوههای پیچیدهتر و پختهتر تفکر و معناسازی کمک میکند.
بنابراین هدف این نیست که مدیر بتواند آینده را بهتر پیشبینی کند.گاهی آینده واقعاً قابل پیشبینی نیست.
هدف این است که رهبر ظرفیت بیشتری برای عمل کردن در شرایطی پیدا کند که نمیتواند همه چیز را پیشبینی کند.
رهبر در پیچیدگی به چه ظرفیتهایی نیاز دارد؟
- یکی از این ظرفیتها توانایی نگهداشتن چند دیدگاه بهطور همزمان است.
ممکن است کاهش هزینه برای بقای سازمان ضروری باشد و در عین حال همان کاهش هزینه توان سازمان برای رشد آینده را تضعیف کند.
ممکن است تمرکز بیشتر مدیرعامل در یک بحران ضروری باشد و در عین حال کنترل بیش از حد، توان تصمیمگیری مدیران دیگر را کاهش دهد.
در چنین موقعیتهایی، پاسخ همیشه انتخاب ساده میان A یا B نیست.گاهی رهبر باید بتواند با A و B زندگی کند و تنش میان آنها را مدیریت کند.
توانایی کار با چنین قطبیت ها و تناقض هایی یکی از موضوعاتی است که در رویکردهایی مانند کوچینگ گشتالت نیز اهمیت پیدا میکند.
- ظرفیت دیگر، دیدن سازمان بهعنوان یک سیستم است.
رفتار یک مدیر، عملکرد یک تیم، فرهنگ سازمان، ساختار قدرت و شرایط بیرونی از یکدیگر جدا نیستند. تغییری در یک بخش میتواند بخشهای دیگر را نیز تحت تأثیر قرار دهد.
این نگاه، نقطه اتصال مهمی میان توسعه رهبری و کوچینگ توسعه سازمانی ایجاد میکند.
نقش کوچینگ مدیران در شرایط عدم قطعیت چیست؟
در چنین شرایطی، وظیفه کوچینگ مدیران اجرایی پیشبینی آینده برای مدیر یا ارائه پاسخ آماده نیست.
کوچ میتواند به مدیر کمک کند از فشار تصمیم روزمره کمی فاصله بگیرد و نحوه نگاه خودش به مسئله را نیز ببیند.
برای مثال:
- چه فرضی پشت این تصمیم قرار دارد؟
- چه چیزی را بدیهی فرض کردهام؟
- چه دیدگاهی را هنوز نشنیدهام؟
- اگر مسئله را از جایگاه کارکنان، مشتری، شریک تجاری یا سایر ذینفعان ببینم چه چیزی تغییر میکند؟
- کدام بخش از واکنش من حاصل شرایط بیرونی است و کدام بخش به الگوهای خود من مربوط میشود؟
گاهی حتی واکنش مدیر به پیچیدگی فقط شناختی نیست. فشار، عدم قطعیت و تعارض در بدن نیز تجربه میشوند و میتوانند بر نحوه تصمیمگیری و ارتباط تأثیر بگذارند. این همان جایی است که رویکردهایی مانند سوماتیک کوچینگ میتوانند لایه دیگری از آگاهی را وارد فرایند توسعه رهبر کنند.
آیا سازمان ایرانی به رهبرانی متفاوت نیاز دارد؟
شاید دقیقتر باشد بگوییم سازمانهای ایرانی بیش از گذشته به ظرفیتهای متفاوت رهبری نیاز دارند.
مدیری که در محیطی نسبتاً قابل پیشبینی موفق بوده است الزاماً برای محیطی با عدم قطعیت بالا آماده نیست.
این به معنای کنار گذاشتن تجربه، برنامهریزی یا مهارتهای مدیریتی نیست. بلکه به معنای اضافهشدن ظرفیت دیگری در کنار آنهاست:
توانایی دیدن پیچیدگی بدون سادهسازی زودهنگام آن.
رهبر همچنان باید تصمیم بگیرد، اما لازم نیست تصور کند همیشه یک پاسخ قطعی وجود دارد.باید جهت ایجاد کند، بدون اینکه ادعا کند آینده را میداند.باید اقتدار داشته باشد، بدون اینکه تصور کند باید همه پاسخها را خودش داشته باشد.
و باید بتواند در شرایط فشار، علاوه بر محیط بیرونی، شیوه فکر کردن، واکنش نشان دادن و رهبری کردن خودش را نیز مشاهده کند.
این نوع توسعه میتواند موضوع کوچینگ رهبری باشد؛ نه برای آموزش نسخهای واحد از «رهبر خوب»، بلکه برای افزایش ظرفیت فرد برای رهبری در زمینه واقعی خودش.
از پیشبینی آینده تا افزایش ظرفیت مواجهه با آن
شاید یکی از اشتباهات ما در مواجهه با عدم قطعیت این باشد که دائماً تلاش کنیم ابزار بهتری برای پیشبینی آینده پیدا کنیم.
برنامهریزی و تحلیل همچنان ضروریاند. اما در محیطهای واقعاً پیچیده، همیشه بخشی از آینده خارج از محدوده پیشبینی باقی خواهد ماند.در چنین جهانی، مزیت یک رهبر فقط در این نیست که چه مقدار میداند.
بخشی از مزیت او در این است که وقتی دانستههایش دیگر کافی نیستند، چگونه میبیند، چگونه معنا میکند، چگونه با دیگران فکر میکند و چگونه تصمیم میگیرد.
شاید به همین دلیل یکی از پرسشهای مهم توسعه رهبری امروز این نباشد که:
چگونه مدیران را برای آینده آماده کنیم؟
بلکه این باشد:
چگونه ظرفیت رهبران را برای مواجهه با آیندهای که هنوز نمیتوانیم پیشبینی کنیم، توسعه دهیم؟
